2025年，《大象会客厅》深度对话五位豫商领军者——秦英林、于东来、陈南、王爽、郑文青。他们的经历恰似中国民营经济发展的生动剖面——有坚守实业的“创一代”成都赚配网，有跨界接棒的“企二代”，有科技重塑传统产业的革新者，也有文化赋能旅游的“造梦人”。他们的实践与思考、观察与见解引人深思。我们从他们的对话中，提取出五份珍贵的“当潮”密码，亦读懂中国民企的生长力量。
秦英林（牧原集团董事长，60后）
从前靠勇气，现在靠科技
上世纪九十年代大学毕业，我放弃了别人眼中体面的“铁饭碗”，回老家养猪。那时家里生活困难，我就觉得养猪能改变命运。现在看好像是赶上了风口，其实刚好是找准了社会需要的产品和服务，又一直坚持了下来。
2018年非洲猪瘟爆发。技术上不突破，企业就有灭顶之灾。我下决心给猪舍搞全空气过滤，让猪呼吸的空气达到外科手术标准。这项技术创新成本很高，反对的人很多，但企业要活下去，作为董事长，我必须做这个决定。
展开剩余85%这项创新经历了两次大的失败，损失高达120亿元。回头看看，损失是大的，但是和现在的成果相比，还是小的。今年生产终于达到预期，我们成了全球这个行业的典范。算起来，从2004年开始探索到现在，整整二十年。
有人可能觉得，试错成本是不是太高了。这件事情就像长征一样，不因为事后总结说牺牲了那么多人而不走这条路。就算是再来一遍，还必须走这条路，一定要创新。创新没有对错，没钱就用简易办法，没装备就靠人。结合社会条件和自身情况慢慢提升，创新就是个迭代上升的过程。
所有做实体的人都是了不起的英雄。现在社会发展进入新时代，我们要与时俱进。以前靠勇气，现在必须靠科技。无论遇到多大的困难，要用技术去突破它，这要时刻记住。
养猪行业还有巨大发展空间，工业化养殖效率没到天花板。让人们在衣食住行等基本生活开支上负担更轻，这就是我们深耕这个行业的核心价值。
于东来（胖东来创始人，60后）
心美成都赚配网，一切都美
胖东来将于2026年在郑州开设首家门店。这不是传统意义上的商业扩张，而是要打造一个小而精、非常浪漫的作品，希望这个作品能为郑州增添美丽，成为河南商业与文化发展的一个样本。
为什么那么多人愿意来胖东来？我相信很多人不只是为了买东西。大家感觉这个企业对员工好、做产品好、对顾客好。
为什么把大部分利润分给员工和顾客？我对财富的理解是，够花了，就给大家分了。员工有尊严、有热情，才能做出好产品、好服务。这不是什么牺牲，这是中国优秀的文化——共同富裕，彼此友善。
我更愿把胖东来看成一所学校。在这里，我们学习怎么生活、怎么对待生命。通过这个平台去挖掘更多美，去传播更多美，去影响更多人走向美好的生活。企业不应只追求规模，更要看重品质。产品好、环境好、员工状态好，有浪漫、有鲜花、有音乐、有诗歌，我们要让五彩缤纷的生活体现在更多人身上。
我就是一半人，一半使命。一半是我自己，就是普普通通的像一个淘气的孩子，但是很善良。然后一半是我的使命，我想活得高尚、活得美丽，要为这个社会、为更多的人带来美好。心打开了，心好，一切都好；心美，一切都美。
未来，胖东来会不会一直火？我不担心。只要我们坚持向善，像对待生命一样对待产品，像对待家人一样对待顾客和伙伴，怎么会不长久？
陈南（三全食品董事长，60后）
创业与守业是两种不同的挑战
1992年，我父亲辞去医院副院长，下海创立了三全。这个名字就是为了纪念“十一届三中全会”。2009年成都赚配网，我接任公司董事长。
创业与守业是两种不同的挑战。创业之初，靠的是企业家个人的能力，而企业发展到一定阶段，更多的就要靠团队了。
过去，三全是“任务型组织”，老板说什么，下面做什么，就发现好像一个公司只有老板在操心。现在我们要打造“平台型组织”：三全提供一个平台，有资本、有品牌、有过去沉淀的资源，要和那些有创业能力的年轻人合作。我们和员工之间不是劳资关系、雇佣关系，而是合作关系。人事政策的核心，一个是赛马，第二个就是分享，不仅把优秀的人才留下来，而且让他愿意干，愿意当成自己的事来干。
我们提出来内部治理上的一个说法，叫做家族控股，但是不要家族管理。在董事会层面，家族成员比例比较高，但是在日常的经营团队里，所有业务板块和职能板块的老总，全部都是职业经理人。
当前环境复杂多变，企业要想走得长远，核心还是要练好“内功”：灵活的机制、科学的分配激励体系。困难时，先保员工和团队利益，再保企业利益。只有激发员工能动性，企业才能穿越周期，在调整中寻找新机会，在坚守中练就真功夫。
王爽 （清明上河园董事长，70后）
永远把员工和商户当做园区的灵魂
清明上河园1998年开园，至今近30年，能够长红的一个重要原因，就是大家都把清园当做自己的家。
其实我们拿手的就是发钱，员工实实在在的付出应该得到相应的回报。今年国庆中秋八天长假，员工人均奖金就达到了八九千元。但比发钱更重要的是“人心换人心”，始终是用温暖、用爱、用家人的心态，去维系企业的发展。疫情期间，清明上河园是全国唯一一家没有停发演员和员工工资的文旅企业。我们永远把自己的员工、商户当作园区的灵魂，因为有再好的东西也需要人的服务，人的服务永远是比冷冰冰的机器更能够提供情绪价值。
文旅业的时效性非常强，你得用速度去战胜一切。有新的技术、新的玩法，如果不跟上时代，就很容易被游客抛弃掉了。我经常跟员工说的一句话就是，在清明上河园没有试错成本，错了改了就行，我来担责。面对一波又一波新一代消费者，一定不能让他们感觉清明上河园老了，我们要跟着现在的年轻人共同成长。
中国不缺IP，尤其是文化IP。将来不一定再开清明上河园，完全可以找到合适的位置，利用它的“在地文化”，做一个新的园区。只要我们觉得好、觉得能做，就会一直做下去，也许真的有一天像迪士尼一样开遍全国，甚至开到国外，我觉得这个都不一定是梦想。
郑文青（瑞贝卡董事长，80后）
守不住，就闯出去
一个企业30年的时候，很多东西都需要重新去焕新一下。
1999年，我父亲创立了瑞贝卡，2003年上市，成为“假发第一股”，随后成为全球最大的发制品跨国公司。2021年，我接任瑞贝卡董事长。
单靠守，肯定是守不住。科技带来全球信息平权，工厂可以走出去，消费者也可以直接找到好产品，整个供应链与消费渠道都在重塑。
过去，瑞贝卡主要给美国经销商供货，其实就是做贴牌，一直都处在被动状态。所以我们坚定提出来要做独立站、做自己的品牌，拓展跨境电商渠道。投入很大，压力也很大，但是方向一定是对的。
虽然说民营企业灵活、有韧性，但民营企业的战略规划能力是比较弱的。如果早几年全部推进电商，成长更快一点的话，可以避免这个问题。
以前瑞贝卡是一个开垦开创的角色，在追求规模、速度。现在的瑞贝卡还是得坚持创新，不断去响应市场的需求，包括整个科技的变化。
现在的年轻人更敢于表达。瑞贝卡要去掉一些自以为很好的“爹味”、“姨味”，不做教育市场的角色，与年轻人双向奔赴。希望未来的瑞贝卡是一个美丽的、有所追求的、坚定而优雅的形象，变成一个像香奈儿一样比较受消费者喜欢的美丽品牌。
来源 | 大象评论
主编 | 彭丹
编辑 | 杜卉
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